26/09/2025
Aujourd'hui, le rôle du directeur des systèmes d'information (DSI) va bien au-delà de la gestion de l'infrastructure. Les DSI sont devenus des figures centrales dans la prise de décision, conduisant activement la transformation de l'entreprise.
Pour laisser un impact durable, développer leur influence et conduire un changement stratégique, les DSI doivent adopter une approche à la fois hautement stratégique et profondément humaine. D'après mon expérience, cela se résume à des pratiques qui font passer l'informatique du statut de fournisseur de services à celui de partenaire commercial indispensable.
L'alignement de la stratégie comme fondement
La première étape pour toute personne cherchant à développer le leadership stratégique d'un DSI sera de s'aligner sur la stratégie commerciale de l'organisation. Avant de passer à l'action, il est essentiel de comprendre la vision à long terme de l'entreprise et d'évaluer comment la technologie soutient ou entrave cette démarche. Pour cela, il faut aller au-delà des systèmes et des outils et explorer la façon dont l'informatique est perçue en interne : est-elle un facteur de revenus, une nécessité opérationnelle ou un obstacle ?
Un DSI qui se concentre sur l'efficacité doit regarder au-delà des opérations pour comprendre pleinement comment la technologie contribue à la croissance de l'entreprise et à l'atténuation des risques. Il s'agit notamment de découvrir les coûts cachés et les systèmes existants qui peuvent nuire à l'exécution stratégique, ainsi que de cartographier les structures de pouvoir internes afin d'identifier les principaux alliés et les sceptiques potentiels de la transformation.
Renforcer l'influence par la communication
La connaissance stratégique ne représente à elle seule que la moitié du chemin à parcourir. Pour la convertir en influence réelle, la communication devient essentielle. À mon avis, il s'agit d'un exercice permanent d'établissement de relations et de traduction de la technologie dans le langage de l'entreprise, qu'il s'agisse de soutenir les flux de trésorerie, l'agilité ou la résilience.
Grâce à des alliances solides avec le PDG, le directeur financier et les dirigeants des unités opérationnelles, les DSI peuvent gagner la confiance nécessaire pour faire entendre leur voix. Pour ce faire, ils doivent poser des questions approfondies telles que :
- Quelles sont les parties de notre modèle d'entreprise les plus axées sur la technologie aujourd'hui ?
- Quels sont les systèmes existants qui nous empêchent d'avancer ?
- Où créons-nous une complexité opérationnelle qui n'apporte que peu ou pas de valeur ajoutée à nos clients ou à nos employés ?
Dans les discussions de leadership, la crédibilité augmente lorsque les DSI présentent des idées plutôt que de simples mises à jour. Au lieu de dire "la mise à jour du CRM est achevée à 60 %", il est beaucoup plus convaincant de présenter "un cas d'utilisation de la GenAI qui nous place en tête de la concurrence".
Cette approche axée sur les résultats traduit la valeur de la technologie en impact commercial tangible, l'objectif même à travers lequel les dirigeants évaluent la contribution de l'informatique à la performance opérationnelle.
Conduire le changement grâce à des initiatives pratiques
Il s'agit là des premières étapes du repositionnement de l'informatique en tant que véritable source de valeur pour l'entreprise. Une fois la confiance établie, elle doit être renforcée par des résultats concrets, et c'est là que les initiatives pratiques jouent un rôle crucial.
Le point de départ le plus efficace est d'identifier les "gains rapides" plutôt que de s'engager immédiatement dans des programmes à grande échelle. Il peut s'agir de résoudre des problèmes récurrents, tels que la lenteur des rapports, ou de réexaminer des projets informatiques antérieurs qui ont été mis de côté pour des raisons de temps plutôt que de mérite.
Dans le même temps, le DSI doit lancer une initiative phare qui signale une orientation à long terme, mais qui apporte rapidement de la crédibilité. Dans l'idéal, un tel projet devrait concerner plusieurs unités opérationnelles et montrer des progrès visibles dans les 60 jours, en mettant en évidence à la fois le style de leadership et l'intention stratégique.
Pour le conseil d'administration, ces initiatives témoignent d'un engagement clair en faveur de l'innovation. Elles marquent également le début d'un changement culturel dans la manière dont l'informatique apporte de la valeur, en passant de la "livraison de projets" à un discours orientés sur les résultats, la rapidité et la cohérence, soutenu par de nouvelles méthodes de travail telles que les sprints agiles.
En adoptant cette approche intégrée, ancrée dans l'alignement stratégique, renforcée par une communication axée business et concrétisée par des initiatives à fort impact, le leadership stratégique du DSI est considéré comme une nécessité opérationnelle. Au contraire, il devient un leader de confiance, capable de présenter au conseil d'administration une vision claire et axée sur les résultats des réalisations et des plans futurs, positionnant finalement l'informatique comme un véritable moteur de la réussite de l'entreprise.
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