Um padrão global, muitas realidades locais

00:08 — Apresentação da conversa

Rubens Daniel: Bem-vindos ao “The IT Leaders’ Brief”. Nesta série, recebemos líderes experientes da área de tecnologia para conversas informais sobre os temas que são importantes para o nosso setor.

Para dar início ao nosso primeiro episódio, gostaria de apresentar nosso convidado, Thiago Prado. Thiago, você poderia nos contar um pouco sobre a empresa em que trabalha e se apresentar?

00:39 — O papel da tecnologia na Bunge

Thiago Prado: Obrigado pelo convite, Rubens. É um prazer estar aqui.

A Bunge tem mais de 200 anos de história e atua em mais de 50 países em todos os continentes. Nossa principal missão é conectar produtores e consumidores finais, movimentando e transformando commodities agrícolas, principalmente soja, trigo e milho.

Fazemos isso em grande escala, de forma integrada e verdadeiramente global. A tecnologia na Bunge reflete essa abordagem aos negócios.

Sou responsável pelas operações de infraestrutura em todo o mundo, na área que chamamos de Tecnologia Empresarial.

A tecnologia, especialmente a infraestrutura, não é mais uma função de apoio tradicional. Ela se tornou parte integrante do funcionamento da empresa, proporcionando escalabilidade e resiliência para que as equipes possam realizar seu trabalho sem interrupções. Nossa missão é fornecer e manter isso de forma confiável.

A analogia que gosto de usar é a infraestrutura de uma cidade. Enquanto houver água na torneira e as luzes estiverem acesas, tudo está bem. Quando falta qualquer um desses dois elementos, o impacto na vida das pessoas é enorme. O mesmo se aplica a uma empresa.

A infraestrutura tecnológica desempenha um papel semelhante nas empresas e, cada vez mais, nas cidades, onde grande parte das operações diárias já é digital.

02:47 — Alinhando a infraestrutura global às necessidades dos negócios

Rubens Daniel: É interessante que tenhamos as mesmas origens: a Getronics também é da Holanda.

Você abordou um desafio importante: explicar o que as equipes de tecnologia fazem e quais são suas responsabilidades. As pessoas costumam pensar que tudo se resume a “apenas TI”, mas você explicou como a infraestrutura está intimamente ligada aos negócios da Bunge.

Você mencionou a infraestrutura global. Como você aborda o alinhamento da tecnologia com os negócios ao buscar a padronização global?

03h30 — O que a padronização deve alcançar

Thiago Prado: A padronização tem como objetivo aumentar a eficiência, obter melhores resultados financeiros dos ativos adquiridos pela empresa e facilitar a transferência de conhecimento entre as equipes.

Uma parte importante do trabalho em equipe global é garantir que todos compreendam o que está acontecendo em toda a organização. As normas nos ajudam a fazer isso sem aumentar significativamente a complexidade operacional.

No entanto, a padronização é, por vezes, mal interpretada. Uma norma não significa necessariamente que haja uma única maneira de fazer tudo. Significa encontrar o equilíbrio certo entre as necessidades globais e locais, de modo que as operações e regulamentações locais não sejam limitadas por uma norma global que não se adapte à realidade local.

Em última análise, a grande vantagem é o alinhamento: todos os envolvidos estão trabalhando em prol do mesmo objetivo e avançando na mesma direção.

04:46 — Encontrando o equilíbrio entre o global e o local

Rubens Daniel: Isso permite aproveitar o melhor dos dois mundos. O que pode ser padronizado se beneficia da economia de escala e da colaboração, ao mesmo tempo em que se reconhece que cada país tem regulamentações e exigências que precisam ser atendidas.

Mas, às vezes, uma exigência específica de uma empresa ou de uma região não se enquadra no padrão. Como você lida com isso? Você se inclina mais para a padronização global ou para a flexibilidade local?

05:31 — Gerenciamento de exceções sem comprometer a consistência

Thiago Prado: A padronização global deve vir antes da execução local. Mas a liderança global também tem a responsabilidade de ouvir ativamente e compreender as diferenças regionais que não se enquadram no padrão.

Precisamos trabalhar com as pessoas que melhor conhecem o ambiente local, compreendem as alternativas e avaliam como esses requisitos podem ser incorporados à norma.

A padronização não significa eliminar todas as exceções. Por meio do diálogo e da escuta ativa, podemos adaptar as operações às regulamentações locais sem comprometer princípios inegociáveis, como a segurança da informação ou a segurança das pessoas.

Algumas coisas são inegociáveis. Além desses limites, há espaço para flexibilidade.

06:26 — Trabalhando com regulamentações específicas de cada país

Rubens Daniel: Partindo desse equilíbrio, gostaria de dar um exemplo da área de serviços financeiros.

Trata-se de um mercado com regulamentações complexas e regras bem definidas, geralmente estabelecidas em nível nacional. Embora os serviços financeiros operem internacionalmente, cada país tem seus próprios requisitos.

Isso cria um desafio: manter um padrão global e, ao mesmo tempo, cumprir as normas locais, sem acumular muitas exceções.

Do ponto de vista da infraestrutura, como vocês lidam com essas diferenças?

07:16 — Decidir onde a flexibilidade deve ser aplicada

Thiago Prado: Um benefício importante da padronização é a eficiência financeira, muitas vezes por meio da negociação de volume.

Por exemplo, posso definir um padrão global para equipamentos, pois os principais fabricantes de equipamentos atuam globalmente. A exceção pode ocorrer ao instalar ou configurar esses equipamentos para que estejam em conformidade com as regulamentações locais do setor de serviços financeiros.

Isso pode envolver requisitos de segurança cibernética ou restrições a uma determinada função que não seja permitida nesse mercado.

A fronteira entre padronização e flexibilidade pode variar. Existem diferentes níveis — desde o equipamento até a prestação do serviço — nos quais uma norma pode ser aplicada. A flexibilidade pode ser necessária em um nível superior ou inferior, dependendo do mercado, da região, do país ou da forma como o serviço é prestado.

A infraestrutura inclui muitos componentes diferentes, por isso é difícil generalizar. Mas, na maioria dos casos, é possível estabelecer padrões. Geralmente, é na implantação e na configuração que nos adaptamos aos requisitos regionais ou locais.

08h47 — Mantendo a governança global à medida que a IA ganha espaço

Rubens Daniel: Sem padrões, fica difícil alcançar escala e uma gestão unificada.

É isso que observamos na Getronics em todas as regiões. Há semelhanças na Europa, na Ásia, na América Latina e nas Américas, assim como diferenças.

Quando essas diferenças podem ser acomodadas sem transformar todo o processo em uma exceção, você mantém uma governança comum, uma visão consistente e indicadores compartilhados. Isso também gera valor comercial, que é o que os clientes buscam.

Estamos vendo cada vez mais padrões globais, pois eles geram economias de escala. Ao mesmo tempo, a tecnologia permite adaptá-los aos mercados específicos.

Então, justamente quando você está fazendo progressos, a IA surge e muda o panorama mais uma vez.

Você vê a IA como mais uma ferramenta para apoiar a padronização, ou ela traz mais complexidade por ser algo novo a ser gerenciado?

10h18 — Gestão da adoção, dos riscos e dos custos da IA

Thiago Prado: A IA segue a mesma curva de adoção que outras tecnologias com as quais já nos deparamos: decepção, adaptação e, por fim, estabilização.

Isso traz grandes promessas, mas também riscos significativos. O principal deles é o aumento descontrolado dos custos. Outro risco importante é a perda de informações de diversas formas.

Analisamos a IA sob duas perspectivas. Ela pode facilitar a adoção de padrões globais, pois muitas tarefas podem ser resolvidas ou automatizadas com o uso da IA. Ao mesmo tempo, somos tanto usuários dessa tecnologia quanto responsáveis por regulamentar seu uso.

O desafio é a adoção controlada: manter o uso sob controle, buscar eficiência financeira e tomar decisões com base no retorno financeiro.

Investir ou adotar tecnologia simplesmente por si só leva à decepção e à resistência. Experiências passadas desse tipo podem fazer com que os executivos fiquem relutantes em adotar novas tecnologias.

Por isso, estamos agindo com cautela, buscando o equilíbrio certo e trabalhando para aproveitar o valor que a IA promete.

11h46 — Relacionando o investimento em IA aos resultados comerciais

Rubens Daniel: Esse é o ponto principal. Seja um investimento de curto ou de longo prazo, é preciso justificá-lo com base em sua relação com o negócio.

Isso está de acordo com uma pesquisa da McKinsey que analisamos, envolvendo mais de 100 empresas em vários países. A pesquisa sugere que a IA se torna um problema quando não está alinhada aos negócios e é utilizada apenas para tarefas como fazer anotações em reuniões ou gerenciar e-mails.

A outra questão é não ter um objetivo claro e bem definido.

Quando esses dois problemas se apresentam, a IA passa a ser um custo, e fica difícil justificar a próxima fase de investimento.

Em contrapartida, os projetos bem-sucedidos — dois em cada dez, segundo a pesquisa analisada — são claros quanto ao que pretendem alcançar, ao retorno esperado e à ligação com os negócios.

Essa é a abordagem que adotamos na Getronics: utilizar métricas e programas-piloto para medir e avaliar o retorno.

Como você relaciona as decisões de investimento às necessidades da empresa?

13h04 — Envolver diferentes equipes no processo de tomada de decisão

Thiago Prado: Buscamos uma discussão multidisciplinar.

Isso começa com a equipe ou função de negócios que solicita a IA e inclui as outras equipes que precisam ter voz ativa em sua implementação. Juntos, avaliamos os resultados que a empresa deseja e o valor que a iniciativa poderia agregar.

É uma conversa aberta, orientada pelo princípio de que não existe uma única verdade.

Nós ouvimos, compreendemos, aprimoramos e seguimos em frente, mesmo quando as solicitações vêm de todas as direções.

13h44 — Preparando-se para a IA autônoma

Rubens Daniel: Esse é um equilíbrio importante para qualquer empresa.

Olhando para o futuro, já estamos discutindo a IA agênica: criar agentes, coordenar seu trabalho e conceder-lhes um certo grau de liberdade dentro de limites definidos.

Que pergunta você deixaria para seus colegas? Sobre o que eles deveriam estar refletindo, se preparando ou agindo agora que possa se tornar um ponto de virada para seus negócios?

14h22 — Manter a mente aberta

Thiago Prado: A pergunta que faço aos meus colegas — e a mim mesmo — é como manter a mente aberta ao equilibrar as necessidades locais e globais, a regulamentação e a liberdade.

Como podemos integrar essas variáveis de forma a gerar valor comercial real e resultados?

Não acredito que exista uma única verdade ou uma solução única para tudo. Cada empresa precisa de mais ou menos flexibilidade, dependendo de seu grau de maturidade.

Compreender a situação atual da empresa é o ponto de partida para encontrar o equilíbrio certo nessa equação muito mais ampla.

15h17 — Encerramento

Rubens Daniel: Thiago, obrigado mais uma vez. Foi um prazer ter você conosco.

Esperamos que você acompanhe os próximos episódios, nos quais continuaremos a discutir temas atuais com líderes de toda a nossa região. Obrigado.

Thiago Prado: Obrigado pelo convite.