Une norme mondiale, de nombreuses réalités locales

00:08 — Introduction à la discussion

Rubens Daniel : Bienvenue dans « The IT Leaders’ Brief ». Dans cette série, nous recevons des responsables technologiques chevronnés pour des échanges informels sur les enjeux qui comptent pour notre secteur.

Pour lancer notre premier épisode, j'aimerais vous présenter notre invité, Thiago Prado. Thiago, pourriez-vous nous parler un peu de l'entreprise pour laquelle vous travaillez et vous présenter ?

00 h 39 — Le rôle de la technologie chez Bunge

Thiago Prado : Merci pour cette invitation, Rubens. Je suis ravi d'être ici.

Bunge, forte de plus de 200 ans d'histoire, est présente dans plus de 50 pays sur tous les continents. Notre mission principale consiste à mettre en relation les producteurs et les clients finaux, en assurant le transport et la transformation de matières premières agricoles, principalement le soja, le blé et le maïs.

Nous menons ces actions à grande échelle, de manière connectée et véritablement mondiale. Chez Bunge, la technologie reflète cette approche de l'activité.

Je suis responsable des opérations liées à l'infrastructure à l'échelle mondiale, au sein du domaine que nous appelons « Business Technology ».

La technologie, et en particulier les infrastructures, ne constituent plus une simple fonction de soutien au sens traditionnel du terme. Elles font désormais partie intégrante du fonctionnement de l'entreprise, en lui apportant évolutivité et résilience afin que les équipes opérationnelles puissent mener à bien leurs missions sans interruption. Notre mission consiste à fournir et à maintenir ces services de manière fiable.

L'analogie que j'aime utiliser est celle des infrastructures d'une ville. Tant qu'il y a de l'eau au robinet et que les lumières sont allumées, tout va bien. Mais dès que l'un ou l'autre vient à manquer, l'impact sur la vie des gens est énorme. Il en va de même pour une entreprise.

Les infrastructures technologiques jouent un rôle similaire dans les entreprises et, de plus en plus, dans les villes, où une grande partie des activités quotidiennes s'effectue désormais par voie numérique.

02 h 47 — Adapter l'infrastructure mondiale aux besoins de l'entreprise

Rubens Daniel : C'est intéressant de constater que nous avons les mêmes origines : Getronics vient également des Pays-Bas.

Vous avez abordé un enjeu important : expliquer ce que font les équipes techniques et quelles sont leurs responsabilités. On a souvent tendance à tout regrouper sous le terme « informatique », mais vous avez montré à quel point l’infrastructure est étroitement liée à l’activité de Bunge.

Vous avez évoqué les infrastructures mondiales. Comment procédez-vous pour harmoniser la technologie avec les besoins de l'entreprise tout en visant une normalisation à l'échelle mondiale ?

03 h 30 — Les objectifs de la normalisation

Thiago Prado : La normalisation vise à améliorer l'efficacité, à optimiser les résultats financiers tirés des actifs acquis par une entreprise et à faciliter le transfert de connaissances entre les équipes.

Un aspect essentiel du travail au sein d'une équipe internationale consiste à s'assurer que chacun comprenne ce qui se passe dans l'ensemble de l'organisation. Les normes nous aident à y parvenir sans alourdir outre mesure la complexité opérationnelle.

Cependant, la normalisation est parfois mal comprise. Une norme ne signifie pas nécessairement qu’il n’y a qu’une seule façon de faire les choses. Elle consiste à trouver le juste équilibre entre les besoins mondiaux et locaux, afin que les activités et les réglementations locales ne soient pas entravées par une norme mondiale qui ne leur convient pas.

En fin de compte, le grand avantage réside dans la cohésion : toutes les personnes impliquées travaillent dans le même but et avancent dans la même direction.

04 h 46 — Trouver le juste équilibre entre l'échelle mondiale et l'échelle locale

Rubens Daniel : Cela vous permet de profiter du meilleur des deux mondes. Ce qui peut être standardisé bénéficie des avantages liés à l'échelle et à la collaboration, tout en tenant compte du fait que chaque pays a ses propres réglementations et exigences auxquelles il faut s'adapter.

Mais il arrive parfois qu'une exigence spécifique à une entreprise ou à un contexte local ne soit pas couverte par la norme. Comment gérez-vous ce cas de figure ? Privilégiez-vous la normalisation mondiale ou la flexibilité locale ?

05 h 31 — Gérer les exceptions sans compromettre la cohérence

Thiago Prado : La normalisation mondiale doit précéder la mise en œuvre locale. Mais les dirigeants mondiaux ont également la responsabilité d’écouter activement et de comprendre les différences régionales qui ne correspondent pas à la norme.

Nous devons collaborer avec les personnes qui connaissent le mieux le contexte local, qui maîtrisent les différentes options et qui réfléchissent à la manière dont ces exigences peuvent être intégrées à la norme.

La normalisation ne signifie pas pour autant éliminer toutes les exceptions. Grâce au dialogue et à l’écoute active, nous pouvons adapter nos activités aux réglementations locales sans pour autant transiger sur des principes non négociables, tels que la sécurité de l’information ou la sécurité des personnes.

Certaines choses ne sont pas négociables. Au-delà de ces limites, il y a une marge de manœuvre.

06 h 26 — Prise en compte des réglementations propres à chaque pays

Rubens Daniel : Pour développer cette idée d'équilibre, permettez-moi de vous donner un exemple tiré du secteur des services financiers.

Il s'agit d'un marché soumis à une réglementation complexe et à des règles bien définies, généralement établies au niveau national. Bien que les services financiers opèrent à l'échelle internationale, chaque pays a ses propres exigences.

Cela pose un défi : maintenir une norme mondiale tout en respectant les réglementations locales, sans multiplier les exceptions.

Du point de vue des infrastructures, comment gérez-vous ces différences ?

07 h 16 — Déterminer où la flexibilité a sa place

Thiago Prado : L'un des principaux avantages de la normalisation réside dans l'efficacité financière, qui passe souvent par la négociation de volumes.

Par exemple, je peux définir une norme globale en matière d'équipements, car les principaux fabricants d'équipements opèrent à l'échelle mondiale. Une exception peut toutefois se présenter lors de l'installation ou de la configuration de ces équipements afin de se conformer à la réglementation locale en matière de services financiers.

Cela peut concerner des exigences en matière de cybersécurité ou des restrictions relatives à une fonctionnalité particulière qui n'est pas autorisée sur ce marché.

La frontière entre normalisation et flexibilité peut varier. Il existe différents niveaux, allant de l'équipement à la prestation de services, auxquels une norme peut s'appliquer. La flexibilité peut s'avérer nécessaire à un niveau supérieur ou inférieur, selon le marché, la région, le pays ou le mode de prestation du service.

L'infrastructure comprend de nombreux éléments différents, il est donc difficile de généraliser. Mais dans la plupart des cas, il est possible de s'en tenir à des normes. C'est souvent au niveau de la mise en œuvre et de la configuration que nous nous adaptons aux exigences régionales ou locales.

08 h 47 — Préserver la gouvernance mondiale face à l'émergence de l'IA

Rubens Daniel : Sans normes, il devient difficile d'atteindre une certaine envergure et d'assurer une gestion harmonisée.

C'est ce que nous constatons chez Getronics dans toutes les régions. Il existe des similitudes entre l'Europe, l'Asie, l'Amérique latine et les Amériques, mais aussi des différences.

Lorsque ces différences peuvent être prises en compte sans transformer l'ensemble du processus en une exception, vous conservez une gouvernance commune, une vision cohérente et des indicateurs partagés. Cela génère également de la valeur ajoutée, ce que recherchent les clients.

On observe une généralisation croissante des normes mondiales, car celles-ci permettent de réaliser des économies d'échelle. Parallèlement, la technologie permet de les adapter aux différents marchés.

Puis, alors même que vous commencez à faire des progrès, l'IA fait son apparition et bouleverse à nouveau la donne.

Considérez-vous l'IA comme un outil supplémentaire au service de la normalisation, ou estimez-vous qu'elle ajoute à la complexité du fait qu'il s'agit d'un nouvel élément à gérer ?

10 h 18 — Gérer l'adoption de l'IA, les risques et les coûts

Thiago Prado : L'IA suit la même courbe d'adoption que les autres technologies que nous avons connues : déception, adaptation, puis stabilisation.

Cette technologie est très prometteuse, mais elle comporte également des risques importants. Le principal risque réside dans la flambée des coûts. Un autre risque majeur est la perte d'informations, sous différentes formes.

Nous abordons l'IA sous deux angles différents. Elle peut favoriser l'adoption de normes mondiales, car de nombreuses tâches peuvent être résolues ou automatisées grâce à elle. Parallèlement, nous sommes à la fois des utilisateurs de cette technologie et les responsables de la régulation de son utilisation.

Le défi réside dans une adoption maîtrisée : maîtriser son utilisation, rechercher l'efficacité financière et prendre des décisions fondées sur la rentabilité.

Investir dans une technologie ou l'adopter simplement pour le plaisir d'y parvenir conduit à la déception et à la réticence. De telles expériences passées peuvent rendre les dirigeants réticents à adopter de nouvelles technologies.

Nous faisons donc preuve de prudence, nous cherchons à trouver le juste équilibre et nous nous efforçons de tirer parti de la valeur promise par l'IA.

11 h 46 — Lier les investissements dans l'IA aux résultats commerciaux

Rubens Daniel : C'est là le point essentiel. Qu'il s'agisse d'un investissement à court ou à long terme, il faut le justifier en le rattachant à l'activité de l'entreprise.

Cela va dans le sens d'une étude de McKinsey portant sur plus de 100 entreprises dans plusieurs pays. Celle-ci suggère que l'IA devient un problème lorsqu'elle n'est pas en lien avec l'activité de l'entreprise et qu'elle est uniquement utilisée pour des tâches telles que la prise de notes lors de réunions ou la gestion des e-mails.

L'autre problème réside dans l'absence d'un objectif clair et bien défini.

Lorsque ces deux problèmes se posent, l'IA devient un coût, et il devient difficile de justifier la prochaine phase d'investissement.

En revanche, les projets couronnés de succès — deux sur dix selon l'étude en question — définissent clairement leurs objectifs, le retour sur investissement attendu et leur lien avec l'activité de l'entreprise.

C'est l'approche que nous adoptons chez Getronics : recourir à des indicateurs et à des programmes pilotes pour mesurer et évaluer le retour sur investissement.

Comment établissez-vous un lien entre les décisions d'investissement et les besoins de l'entreprise ?

13 h 04 — Impliquer différentes équipes dans la prise de décision

Thiago Prado : Nous souhaitons mener une réflexion pluridisciplinaire.

Ce processus commence par la demande émanant de l'équipe ou de la fonction métier concernée, et inclut les autres équipes qui doivent pouvoir s'exprimer sur sa mise en œuvre. Ensemble, nous évaluons les résultats attendus par l'entreprise et la valeur que cette initiative pourrait apporter.

Il s'agit d'un échange ouvert, guidé par le principe selon lequel il n'existe pas de vérité unique.

Nous écoutons, comprenons, affinons notre approche et continuons d'avancer, même lorsque les demandes affluent de toutes parts.

13 h 44 — Se préparer à l'IA agentique

Rubens Daniel : C'est un équilibre essentiel pour toute entreprise.

Pour l'avenir, nous discutons déjà de l'IA agentique : créer des agents, coordonner leur travail et leur accorder une certaine liberté dans des limites bien définies.

Quelle question aimeriez-vous poser à vos pairs ? À quoi devraient-ils réfléchir, comment devraient-ils se préparer ou quelles mesures devraient-ils prendre dès maintenant pour que cela puisse marquer un tournant décisif pour leur entreprise ?

14 h 22 — Garder l'esprit ouvert

Thiago Prado : La question que je pose à mes collègues — et à moi-même — est de savoir comment garder l'esprit ouvert lorsqu'il s'agit de trouver un équilibre entre les besoins locaux et mondiaux, la réglementation et la liberté.

Comment pouvons-nous combiner ces variables de manière à créer une réelle valeur ajoutée pour l'entreprise et à obtenir des résultats concrets ?

Je ne crois pas qu'il existe une vérité unique ni une solution valable pour tout. Chaque entreprise a besoin de plus ou moins de flexibilité en fonction de son niveau de maturité.

Comprendre où en est l'entreprise aujourd'hui constitue le point de départ pour trouver le juste équilibre au sein de cette équation bien plus vaste.

15 h 17 — Clôture

Rubens Daniel : Thiago, encore merci. Ce fut un plaisir de t'avoir parmi nous.

Nous espérons que vous serez au rendez-vous pour les prochains épisodes, au cours desquels nous continuerons à aborder des sujets d'actualité avec des personnalités de notre région. Merci.

Thiago Prado : Merci pour cette invitation.