Una norma global, muchas realidades locales

00:08 — Introducción a la conversación

Rubens Daniel: Bienvenidos a «The IT Leaders’ Brief». En esta serie, contamos con la participación de líderes tecnológicos con amplia experiencia para mantener conversaciones informales sobre los temas que más importan a nuestro sector.

Para dar comienzo a nuestro primer episodio, me gustaría presentar a nuestro invitado, Thiago Prado. Thiago, ¿podrías contarnos un poco sobre la empresa en la que trabajas y presentarte?

00:39 — El papel de la tecnología en Bunge

Thiago Prado: Gracias por la invitación, Rubens. Es un placer estar aquí.

Bunge cuenta con más de 200 años de historia y opera en más de 50 países de todos los continentes. Nuestra misión principal es poner en contacto a los productores con los clientes finales, transportando y transformando productos agrícolas, principalmente soja, trigo y maíz.

Lo hacemos a gran escala, de forma interconectada y verdaderamente global. La tecnología en Bunge refleja ese enfoque empresarial.

Soy responsable de las operaciones de infraestructura a nivel mundial, dentro del área que denominamos «Tecnología Empresarial».

La tecnología, especialmente la infraestructura, ya no es una función de apoyo tradicional. Se ha convertido en una parte integral del funcionamiento de la empresa, ya que aporta escalabilidad y resiliencia para que los equipos puedan llevar a cabo su trabajo sin interrupciones. Nuestra misión es garantizar y mantener ese servicio de forma fiable.

La analogía que me gusta utilizar es la de las infraestructuras de una ciudad. Mientras haya agua en el grifo y las luces estén encendidas, todo va bien. Cuando falta cualquiera de las dos cosas, el impacto en la vida de las personas es enorme. Lo mismo ocurre con una empresa.

La infraestructura tecnológica desempeña un papel similar en las empresas y, cada vez más, en las ciudades, donde gran parte de las operaciones diarias se realizan ahora de forma digital.

02:47 — Adaptar la infraestructura global a las necesidades empresariales

Rubens Daniel: Es curioso que compartamos los mismos orígenes: Getronics también es de los Países Bajos.

Has abordado un reto importante: explicar qué hacen los equipos tecnológicos y cuáles son sus responsabilidades. La gente suele pensar que todo se reduce a «simplemente informática», pero tú has explicado lo estrechamente vinculada que está la infraestructura al negocio de Bunge.

Has mencionado la infraestructura global. ¿Cómo abordas la armonización de la tecnología con el negocio al tiempo que persigues la estandarización global?

03:30 — Qué debería lograr la normalización

Thiago Prado: La estandarización tiene como objetivo mejorar la eficiencia, obtener mejores resultados financieros de los activos que adquiere una empresa y facilitar la transferencia de conocimientos entre equipos.

Una parte importante del trabajo en equipo a nivel global consiste en garantizar que todo el mundo comprenda lo que está sucediendo en toda la organización. Las normas nos ayudan a conseguirlo sin aumentar en exceso la complejidad operativa.

Sin embargo, a veces se malinterpreta el concepto de normalización. Una norma no implica necesariamente que haya una única forma de hacer todo. Significa encontrar el equilibrio adecuado entre las necesidades globales y las locales, de modo que las operaciones y normativas locales no se vean limitadas por una norma global que no se adapte a ellas.

En definitiva, la gran ventaja es la coordinación: todas las personas implicadas trabajan con un mismo objetivo y avanzan en la misma dirección.

04:46 — Encontrar el equilibrio entre lo global y lo local

Rubens Daniel: Así se obtiene lo mejor de ambos mundos. Lo que se puede estandarizar se beneficia de las economías de escala y la colaboración, al tiempo que se reconoce que cada país tiene normativas y requisitos que hay que tener en cuenta.

Pero a veces hay algún requisito empresarial o local concreto que se sale de la norma. ¿Cómo se aborda eso? ¿Te decantas por la estandarización global o por la flexibilidad local?

05:31 — Gestión de excepciones sin perder coherencia

Thiago Prado: La estandarización global debe preceder a la ejecución local. Pero los responsables a nivel global también tienen la responsabilidad de escuchar activamente y comprender las diferencias regionales que no se ajustan a la norma.

Tenemos que colaborar con las personas que mejor conocen el entorno local, que comprenden las alternativas y que reflexionan sobre cómo esos requisitos pueden integrarse en la norma.

La estandarización no implica eliminar todas las excepciones. Mediante el diálogo y la escucha activa, podemos adaptar las operaciones a la normativa local sin comprometer principios innegociables, como la seguridad de la información o la seguridad de las personas.

Hay cosas que no son negociables. Más allá de esos límites, hay margen para la flexibilidad.

06:26 — Trabajar con la normativa específica de cada país

Rubens Daniel: Partiendo de ese equilibrio, permítanme poner un ejemplo del sector de los servicios financieros.

Se trata de un mercado con una normativa compleja y unas normas bien definidas, que suelen establecerse a nivel nacional. Aunque los servicios financieros operan a escala internacional, cada país tiene sus propios requisitos.

Esto plantea un reto: mantener un estándar global y, al mismo tiempo, cumplir con la normativa local, sin acumular demasiadas excepciones.

Desde el punto de vista de las infraestructuras, ¿cómo gestionas esas diferencias?

07:16 — Decidir dónde encaja la flexibilidad

Thiago Prado: Una ventaja importante de la estandarización es la eficiencia financiera, que a menudo se consigue mediante la negociación de grandes volúmenes.

Por ejemplo, puedo definir una norma global para los equipos, ya que los principales fabricantes de equipos operan a nivel mundial. La excepción podría darse a la hora de instalar o configurar dichos equipos para que cumplan con la normativa local en materia de servicios financieros.

Esto podría implicar requisitos de ciberseguridad o restricciones sobre una función concreta que no esté permitida en ese mercado.

La frontera entre la normalización y la flexibilidad puede variar. Existen diferentes niveles, desde los equipos hasta la prestación del servicio, en los que puede aplicarse una norma. La flexibilidad puede ser necesaria en un nivel superior o inferior, dependiendo del mercado, la región, el país o la forma en que se preste el servicio.

La infraestructura incluye muchos componentes diferentes, por lo que resulta difícil generalizar. Sin embargo, en la mayoría de los casos es posible establecer normas. A menudo, es en la implementación y la configuración donde nos adaptamos a los requisitos regionales o locales.

08:47 — Mantener la gobernanza mundial ante el auge de la inteligencia artificial

Rubens Daniel: Sin normas, resulta difícil alcanzar una mayor escala y una gestión unificada.

Eso es lo que observamos en Getronics en todas las regiones. Existen similitudes entre Europa, Asia, Latinoamérica y las Américas, así como diferencias.

Cuando esas diferencias pueden tenerse en cuenta sin convertir todo el proceso en una excepción, se mantiene una gobernanza común, una visión coherente e indicadores compartidos. Esto también genera valor empresarial, que es lo que buscan los clientes.

Cada vez son más frecuentes las normas globales, ya que aportan economías de escala. Al mismo tiempo, la tecnología permite adaptarlas a cada mercado concreto.

Entonces, justo cuando estás avanzando, llega la IA y vuelve a cambiar el panorama.

¿Consideras que la IA es una herramienta más para facilitar la normalización, o crees que aporta más complejidad al ser algo nuevo que hay que gestionar?

10:18 — Gestión de la implantación de la IA, los riesgos y los costes

Thiago Prado: La IA sigue la misma curva de adopción que otras tecnologías con las que nos hemos encontrado: decepción, adaptación y, finalmente, estabilización.

Ofrece grandes posibilidades, pero también entraña riesgos importantes. El principal es el aumento descontrolado de los costes. Otro riesgo importante es la pérdida de información por diversos motivos.

Analizamos la inteligencia artificial desde dos perspectivas. Por un lado, puede facilitar la adopción de normas internacionales, ya que muchas tareas pueden resolverse o automatizarse gracias a ella. Al mismo tiempo, somos tanto usuarios de esta tecnología como responsables de regular su uso.

El reto es una adopción controlada: mantener su uso bajo control, buscar la eficiencia financiera y tomar decisiones basadas en la rentabilidad.

Invertir en tecnología o adoptarla simplemente por el mero hecho de hacerlo conduce a la decepción y a la resistencia. Experiencias pasadas de este tipo pueden hacer que los directivos se muestren reacios a adoptar nuevas tecnologías.

Por eso estamos actuando con cautela, buscando el equilibrio adecuado y trabajando para aprovechar el valor que promete la IA.

11:46 — Relacionar la inversión en IA con los resultados empresariales

Rubens Daniel: Esa es la clave. Tanto si se trata de una inversión a corto como a largo plazo, hay que justificarla en función de su relación con el negocio.

Esto concuerda con un estudio de McKinsey en el que hemos consultado y en el que han participado más de 100 empresas de varios países. El estudio sugiere que la IA se convierte en un problema cuando no está vinculada al negocio y se utiliza únicamente para tareas como tomar notas en reuniones o gestionar correos electrónicos.

El otro problema es no tener un objetivo claro y bien definido.

Cuando se dan esos dos problemas, la IA se convierte en un gasto y resulta difícil justificar la siguiente fase de inversión.

Por el contrario, los proyectos que han tenido éxito —dos de cada diez según el estudio analizado— tienen claro qué pretenden conseguir, el rendimiento esperado y la relación con el negocio.

Ese es el enfoque que compartimos en Getronics: utilizar indicadores y programas piloto para medir y evaluar la rentabilidad.

¿Cómo relacionas las decisiones de inversión con las necesidades de la empresa?

13:04 — Involucrar a diferentes equipos en la toma de decisiones

Thiago Prado: Buscamos un debate multidisciplinar.

Esto comienza con el equipo o el departamento de la empresa que solicita la IA e incluye a los demás equipos que deben tener voz en su implementación. Juntos, evaluamos los resultados que busca la empresa y el valor que podría aportar la iniciativa.

Es una conversación abierta, guiada por el principio de que no existe una única verdad.

Escuchamos, comprendemos, perfeccionamos y seguimos adelante, incluso cuando las peticiones nos llegan de todas partes.

13:44 — Preparándonos para la IA agentiva

Rubens Daniel: Ese es un equilibrio importante para cualquier empresa.

De cara al futuro, ya estamos hablando de la IA agentiva: crear agentes, coordinar su trabajo y otorgarles un cierto grado de libertad dentro de unos límites definidos.

¿Qué pregunta les dejarías a tus compañeros? ¿En qué deberían pensar, para qué deberían prepararse o qué deberían abordar ahora que podría suponer un punto de inflexión para su negocio?

14:22 — Mantener una mentalidad abierta

Thiago Prado: La pregunta que les planteo a mis compañeros —y a mí mismo— es cómo mantener una mentalidad abierta a la hora de encontrar el equilibrio entre las necesidades locales y globales, la regulación y la libertad.

¿Cómo podemos combinar esas variables de manera que se genere un valor empresarial real y se obtengan resultados?

No creo que exista una única verdad ni una solución válida para todo. Cada empresa necesita más o menos flexibilidad en función de su grado de madurez.

Comprender cuál es la situación actual de la empresa es el punto de partida para encontrar el equilibrio adecuado dentro de esa ecuación mucho más amplia.

15:17 — Clausura

Rubens Daniel: Thiago, gracias de nuevo. Ha sido un placer tenerte aquí con nosotros.

Esperamos que nos acompañéis en los próximos episodios, en los que seguiremos abordando temas de actualidad con líderes de toda nuestra región. Gracias.

Thiago Prado: Gracias por la invitación.